Suomalaiseen työelämään ja siellä tapahtuvaan vuorovaikutukseen kaivataan dialogia. Erityisesti esimiesten odotetaan hallitsevan dialogin taidon. Organisaatioita johdetaan erilaisten keskustelujen, mm. kehityskeskustelujen avulla. Näiden keskustelujen laatu ihmisten jaksamiselle ja työhyvinvoinnille on myös merkittävä. Myönteiset, arvostavat ja rohkaisevat keskustelut innostavat ja vahvistavat ihmisiä, sitä vastoin kielteiset, vähättelevät ja kyyniset keskustelut lamaannuttavat ja rajoittavat ihmisiä ja synnyttävät pelkoa. Onnistunut dialoginen keskustelu rakentaa organisaatiota, epäonnistunut monologi heikentää ja hajottaa organisaatiota.
Tässä tutkimuksessa analysoitiin kehityskeskustelujen puhetta laadullisesti dialogi- ja diskurssianalyyttisin menetelmin. Tutkimusaineisto koostui kahdeksasta (8) videotallennetusta kehityskeskustelusta, jotka litteroitiin ja käsiteltiin tekstuaalisena aineistona. Tutkimus toteutettiin tapaustutkimuksena eräässä metsäteollisuusyrityksessä Johtamisen erikoisammattitutkinnon näyttöjen yhteydessä vuonna 2000.
Tutkimuksen avulla pyrittiin löytämään vastauksia siihen, voiko tuloshakuiseksi ja joskus tekniseksi suoritukseksi leimattu esimiehen ja alaisen välinen ammatillinen keskustelu olla dialoginen vuoropuhelu, jossa kaksi ihmistä kohtaa toisensa asenteella, jota leimaa molemminpuolinen kunnioitus ja luottamus. Lisäksi haluttiin tarkastella niitä tarkoituksia ja pyrkimyksiä, joita esimiehellä ja alaisella oli kun he puheen avulla rakensivat yhteistä sosiaalista todellisuutta välilleen ja organisaatioon. Lopuksi huomio kohdistettiin siihen, miten esimiehisyys ja alaisuus rakennetaan kehityskeskustelussa ja siihen, millaisiin suhteisiin he toisensa asettavat?
Tutkimuksen analysoinnin tuloksena löytyi sekä toimivia ja onnistuneita että toimimattomia ja epäonnistuneita kehityskeskusteluja. Analysoidut kehityskeskustelut jaoteltiin neljään eri lajiin; dialogiin, tavanomaiseen keskusteluun, monologiin ja debattiin. Keskustelut poikkesivat merkittävästi toisistaan ja rakensivat kukin erilaista sosiaalista todellisuutta esimiehen ja alaisen välille. Dialogissa sosiaalinen todellisuus rakentui luottamuspuheen, monologissa epäluottamuspuheen, debatissa pelien ja tavanomaisessa keskustelussa epäsuorien vihjausten avulla. Yhteistoimintasuhde esimiehen ja alaisen välillä poikkesi toisistaan myös eri keskustelulajeissa. Dialogeissa uskallettiin puhua esimiehen ja alaisen välisistä asioista. Muissa keskustelulajeissa puhuttiin pääosin organisaation muista henkilöistä. Monologien ja debatin heikosti toimiva vuorovaikutussuhde ei näyttänyt antavan vaihtelun mahdollisuuksia etenkään esimiesten roolille, mutta myös alaisten roolit olivat staattisempia kuin moniäänisesti rakentuneissa dialogeissa. Dialogien vastavuoroinen vuorovaikutus ja monien roolien syntyminen mahdollisti kummallekin osapuolelle monen ”minän” syntymisen ja erilaisuuksista koostuvien näkökulmien tarkastelun. Myöskään tavanomaiset keskustelut eivät synnyttäneet sellaista mahdollisuuksien kirjoa, jonka avulla rakennettaisiin myönteisyyttä ihmisiin ja organisaatioihin.
Johtopäätöksenä voitiin todeta, että tämän päivän suomalaisissa organisaatioissa kehityskeskustelun johtamispuheeksi ei riitä tavanomaisen keskustelun käyminen. Siinä ei riittävän suoraan ja selvästi sanota, mitä alaiselta odotetaan, vaan käytetään usein epäsuoria vihjauksia. Tavanomainen keskustelu ei myöskään synnytä uutta, vaan siinä toistetaan vanhoja ajatuksia ja tekoja. Jos halutaan synnyttää uutta ajattelua, uusia merkityksiä ja luoda uutta toimintaa, tulee kehityskeskustelun olla dialoginen. Dialogiin tarvitaan luottamusta ja luottamus rakentaa dialogia.
