Oppiva organisaatio on ollut parin viime vuosikymmenen ajan yksi työyhteisöjen kehittämisen keskeisistä ideoista. Oppivan organisaation tutkimuksessa piirretään kuva konsensuksesta työpaikkojen luonnollisena tilana ja ne esitetään yksilöiden oppimisen, luovuuden ja henkilökohtaisen kasvun paikkoina. Tässä tutkimuksessa otettiin kriittinen asenne oppivan organisaation perinteeseen ja todettiin, että siinä ei riittävästi huomioida oppimisen kontekstia tai oppimisympäristöä.
Tutkimuksen kohteena oli suomalaisessa autonrenkaita valmistavassa tehtaassa toteutettu 3-vuotinen kehittämishanke, jonka tavoitteena oli luoda tehtaasta "asiakassuuntautunut prosessiorganisaatio". Kehittämistyötä toteutettiin kolmen menetelmällisen kokonaisuuden keinoin, jotka olivat esimiesvalmennus, tiimikohtainen pelisääntövalmennus sekä osastojen rajat ylittävä ongelmanratkaisuvalmennus. Analysoitavana oli kaksi kollektiivista ongelmanratkaisuprosessia, joiden tarkastelussa käytettiin hyväksi nelivaiheista organisatorisen oppimisen mallia.
Teollisessa oppimisympäristössä keskeisiksi oppimiseen vaikuttaviksi tekijöiksi tunnistettiin työnjako, työnjohto- ja päätöksentekojärjestelmät, palkkaus- ja palautejärjestelmät, koulutus- ja kehittämisjärjestelmät, työelämän suhteet, tehdaskulttuuri sekä mikropolitiikka. Organisaatio- tai mikropolitiikkaan liittyvät tekijät vaikuttivat olennaisesti ongelmanratkaisuprosessien etenemiseen ja ratkaisujen sisältöön. Keskeisenä johtopäätöksenä todettiin, että organisatorinen oppiminen on ytimeltään varsin poliittinen prosessi.
Usein esitetty väite teollisen tuotannon perusteellisesta muuttumisesta massatuotannosta ns. kevyttuotannon suuntaan on tutkimuksen mukaan kyseenalainen. Pikemminkin on lisääntyvässä määrin nähtävissä uudenlaisia yhdistelmiä, joissa erilaisten tuotantoperiaatteiden elementit sekoittuvat toisiinsa. Tuotantolaitokset pyrkivät integroimaan tuotantoonsa erilaisia hyviksi käytännöiksi määriteltyjä tekniikoita tai periaatteita tehtaan historian kuluessa muotoutuneen sosiaalisen järjestyksen puitteissa. Lopputuloksena on yhden vallitsevan mallin sijaan monenkirjavia hybridimalleja. Kyseisessä tuotantolaitoksessa tunnistettiin fordistisen, sosioteknisen ja kevyttuotannon elementeistä koostuva tuotantotapa.
Kehittämishankkeessa menetelmänä ollut ongelmaperustaisen oppimisen sovellus antoi lupaavia tuloksia. Osastojen välisten kollektiivisten ongelmanratkaisujen myötä henkilöstön käsitys prosessin eri vaiheiden merkityksestä kokonaisuuden kannalta paranee. Reagoiminen häiriötilanteisiin nopeutuu kehittyneempien viestintäkanavien myötä, ja ongelmatilanteisiin kyetään varautumaan ennakoivasti, kun työntekijät pystyvät aiempaa paremman ymmärryksen varassa tekemään johtopäätöksiä prosessin kulussa nähtävissä olevista yllättävistä muutoksista. Lisäksi väärinkäsitykset häiriöiden ja vastoinkäymisten syistä vähenevät, kun syitä aletaan etsiä "faktapohjalta" itse tuotantoprosessista, eikä niinkään esimerkiksi henkilötasolta tai naapuriosaston tahallisesta toiminnasta. Tällä voi olla merkittävä työyhteisön ilmapiiriä parantava vaikutus.
Ongelmaperustaisen oppimisen menetelmän luonteeseen kuuluu, että kehittämistarpeet pyritään rajaamaan pieniin ja mahdollisimman konkreettisiin ongelmiin, jotka on mahdollista ratkaista tai joihin voidaan suhteellisen helposti vaikuttaa. Näiden pienten ja lähellä olevien ongelmien kautta avautuu kuitenkin lähes väistämättä liittymäpintoja suurempiin ja syvällisempiin toimintatavallisiin kehittämistarpeisiin, joista tullaan tietoisiksi, ja parhaassa tapauksessa käynnistyy myös niiden työstäminen. Pienet ja suuret asiat tulevat luontevasti yhtä aikaa pohdittaviksi. Tällä tavoin yksikehäinen oppiminen voi tasoittaa tietä kaksikehäiselle oppimiselle.
