Tutkimuksen aiheena on poliisipäällikön strateginen vapausaste, jota tarkastellaan organisaation rakenteellisten, toiminnallisten ja normatiivisten taustatekijöiden ja reunaehtojen kautta. Kyseessä on laadullinen case-tutkimus, joka asemoituu organisaatiotutkimuksen struktuaaliseen paradigmaan. Tavoitteena on tulkita, kuvata ja ymmärtää tutkimuksen kohdetta sen luonnollisessa kontekstissa. Tiedon intressi on tutkimuksessa pragmaattinen ja tutkimuskysymyksiin haetaan vastauksia yhdistämällä empiiriset havainnot käytettyyn teoriaviitekehykseen triangulaation avulla. Tutkimustuloksia arvioidaan abduktiivisen päättelyn kautta.

Tutkimuksen tulosten perusteella poliisipäällikön strategiseen vapausasteen liittyy sitä edistäviä, rajoittavia ja estäviä tekijöitä. Perustan strategiselle vapausasteelle muodostaa organisaation ja poliisipäällikön perustehtävien sisältö sekä näiden väliset rajapinnat. Poliisipäälliköltä strateginen vapausaste edellyttää strategisen rohkeuden ja tilannetajun lisäksi lainsäädännön, organisaation toiminnan ja strategisten vastuiden välisen keskinäisriippuvuuden havaitsemisesta. Strategista vapausastetta rajoittaa byrokraattisen organisaation jäykkä ja reaktiivinen sekä rutiineja painottava toimintalogiikka. Resurssien määrää tärkeämpi tekijä strategisen vapausasteen näkökulmasta on niiden laatu. Sidosryhmien käyttö strategisena kumppanina reaktiivisen ja operatiivisen resurssin sijaan edistää strategisen vapausasteeseen käyttöä. Poliisipäällikölle asetetut taloudelliset vastuut voivat estää yhteiskunnallisten vaikuttavuustavoitteiden saavuttamisen.

Tuloksista on lisäksi pääteltävissä, että organisaatiolla ei ole strategisella tasolla riittävää valmiutta vastata kompleksisen toimintaympäristön asettamiin haasteisiin. Epälineaarisessa toimintaympäristössä strategiatyötä ei ole mahdollista toteuttaa lineaarisen prosessin kautta. Strategiatyöskentely ei voi myöskään olla nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä organisaation ylimmän johdon monopoli. Ylhäältä–alas mallin mukainen tiukka kontrolli voi lopulta johtaa strategisen vaikuttavuusvajeen syntymiseen.

Epäselvyyden sävyttämä tulevaisuus haastaa rationaaliseen päätöksentekoon perustuvan toimintalogiikan. Myös poliisipäällikön strategisessa johtamisessa tulee yhä useammin esiin ongelmia, joihin standardien mukainen toiminta ei tuo toivottua ratkaisua. Kompleksisessa toimintaympäristössä hyvätkään rutiinisuoritukset eivät riitä, minkä vuoksi poliisipäälliköltä vaaditaan entistä suurempaa strategista rohkeutta ja tilannetajua poliisitoiminnan vaikuttavuuden parantamiseksi.

Ilkeitä ongelmia esiin nostava toimintaympäristö edellyttää poliisin strategiatyöskentelyn uudelleen arviointia. Johtopäätösosuudessa esitetään siirtymistä strategiatyön vaikuttavuuden lisäämiseksi avoimeen strategiaprosessiin, jossa henkilöstö ja sidosryhmät nostetaan organisaation johdon strategisiksi kumppaneiksi. Avoin strategiaprosessi mahdollistaa toimintaympäristön muutokset tunnistavan skenaariotyöskentelyn ja emergenttien strategioiden syntymisen. Toiminnan vaikuttavuutta voidaan lisäksi parantaa käännetyn tulosohjausmallin avulla. Käännetyssä mallissa emergenttien strategioiden kautta esiin nousseet paikalliset turvallisuusodotukset voidaan priorisoida poliisiyksikön strategisiksi tulostavoitteiksi.