”Työssä pitää olla autonomiaa, mutta samanaikaisesti olisi helpottavaa, jos joku sanoisi, että mitä pitäisi tehdä ja koska”, kertoo eräs haastateltava Annastiina Mäen johtamisen alan väitöstutkimuksessa.
Haastateltavan kommentti paljastaa jotain hyvin oleellista Mäen väitöstutkimuksen teemasta eli johtajuuskulttuurista. Se kertoo siitä, että johtajuus on toiveiden tynnyri, erilaisten ristiriitaisten odotusten ja jännitteiden areena.
– Johtajuuden paradoksit ovat kulttuurin solmukohtia, jotka tulee kyetä tunnistamaan organisaatiokohtaisesti ja mahdollisuuksien mukaan ratkomaan, sanoo Vaasan yliopistossa väittelevä Mäki.
Mäki on tarkastellut johtajuuskulttuuria kolmessa erityyppisessä suomalaisessa asiantuntijaorganisaatiossa: kasvuyrityksessä, valtion virastossa ja ammattikorkeakoulussa.
Kvalitatiivisen tutkimuksen lähteinä ovat tarinat, ryhmähaastattelut ja yksilöhaastattelut, joissa käsityksiään toivat esille niin organisaatioiden johto, keskijohto kuin asiantuntijat ja kehittäjät.
Keskenään hyvin erilaisten organisaatioiden johtajuuskulttuureissa on Mäen mukaan paljon samaa.
– Asiantuntijuuden johtaminen on kulttuurisesti oma juttunsa. Tutkimukseni vahvistaa tätä johtamisen kehittäjänä tekemääni havaintoa, Mäki sanoo.
Johtajuuskulttuurin neljä paradoksia
Mäki löysi tutkimuksessaan neljä johtajuuden paradoksia, jotka näkyivät selkeinä kaikissa tutkittavissa asiantuntijaorganisaatioissa. Mäki nimeää paradoksit seuraavin sanaparein: työn autonomia vs. johtamisen kaipuu, iso kuva vs. siilot, osallisuus vs. osattomuus ja keskustelevuus vs. selkeys.
– Selkeimmin tunnistettavissa oleva paradoksi on työn autonomia versus johtamisen kaipuu. Me haluamme tehdä vapaasti kuin taivaan linnut, mutta samaan aikaan kaipaamme johtajaa ottamaan vastuuta, luonnehtii Mäki.
Paradoksaalista oli myös se, että vaikka organisaatiossa janottiin yhteistä visiota ja suuntaa, silti organisaatiorakenne ja käytännöt ohjasivat siilomaiseen työskentelyyn.
– Kaikki olivat yhtä mieltä siitä, että ison kuvan hahmottaminen on ykköstavoite, mutta ihmiset saattoivat kuitenkin työskennellä hyvinkin kapeissa siiloissa, kuvailee Mäki.
Siiloja löytyi toimialueiden, yksiköiden ja tiimien väliltä, mutta arjen tekemistä karsinoivat myös osaamisalueet, ajattelutavat ja koko organisaatiohistoria, esimerkiksi yritysfuusiot.
Osaton keskijohto
Johdon osallisuus ja keskijohdon osattomuus johtajuuskulttuurin rakentajina näyttäytyi tutkimuksessa kaikissa organisaatioissa.
– Asiantuntijaorganisaatioiden keskijohto kokee osattomuutta, mikäli he eivät hahmota omaa rooliaan kokonaisuudessa. Riskinä ei ole niinkään perinteisesti kuvattu puun ja kuoren välillä oleminen, vaan ajautuminen ulos johtajuuden ytimestä.
Paradoksaalista on, että vaikka keskijohto koki olevansa johtajuuden ulkokehällä, niin heidän alaisensa eli asiantuntijat kuvasivat johtajuuskulttuuria paljolti juuri lähiesimiestyön kautta. Keskijohto oli yhtä aikaa sekä johtamisen keskiössä että sen ulkokehällä.
Selkeys kärsii keskustelevuudesta – vai kärsiikö?
Keskustelevampi johtajuuskulttuuri voi olla haaste organisaatiolle. Keskustelevuuteen liittyy paljon myönteistä ja sitä arvostetaan, mutta toisaalta selkeyden nähdään kärsivän siitä.
Keskustelujen ongelmana voi olla esimerkiksi epäselvyys päätöksenteon eri vaiheista, siitä, onko päätös tehty ja pystyykö siihen vielä vaikuttamaan. Onko kaikki vain loputonta iltalypsyä ja liukumista jo tehdyistä päätöksistä?
– Parhaimmillaan selkeys syntyy keskustelujen kautta, muistuttaa Mäki.
Mäen tutkimuksen tarkoituksena on myös tuoda ratkaisuehdotuksia johtajuuskulttuurin kehittämiseen. Hän peräänkuuluttaakin johtajuuskulttuurin jännitteiden tunnistamisen lisäksi organisaation tavoitteiden kirkastamista, päätöksenteon selkeyttämistä, johtajuusodotuksien tunnistamista, tarkoituksenmukaisia foorumeista keskusteluille sekä selkeitä pelisääntöjä.
