Fur jedes komplexe Problem gibt es stets eine einfache Loesung. Und die ist falsch. George Bernard Shaw (1856-1950) Stressmanagement, Selbstmanagement, Mitarbeiter-Empowerment - mit der Konstruktion schneller, nahezu magisch anmutender Loesungen wird heute v- sucht, dem massiven Auftreten von Burnout-Prozessen in Unternehmen zu - gegnen. Burnout kann als ein Phanomen betrachtet werden, dessen Verbreitung in den letzten Jahren exponentiell zugenommen hat: Gemass einer von der Gewe- schaft der Privatangestellten durchgefuhrten Studie unter Angehoerigen der Sozial- und Pflegeberufe (N = 825) sind in OEsterreich rund eine Million Menschen stark bzw. sehr stark Burnout-gefahrdet (vgl. Friedl 2006, S. 2). Es sind jedoch nicht nur im Sozialbereich tatige Mitarbeiter, die ein erhoehtes Bu- out-Risiko aufweisen. Vielmehr wird Burnout heute als universelles, in allen - rufsgruppen vorzufindendes Phanomen betrachtet (vgl. Maslach et al. 2001, S. 401). Es besteht eine Vielzahl an Theorien, die das Burnout-Syndrom aus unt- schiedlichsten Perspektiven beleuchten (vgl. Jerich 2006, S. 21). Vertreter von individuumszentrierten Burnout-Ansatzen (vgl. z. B. Schaarschmidt & Fischer 2001) fuhren die Ursachen fur das Ausbrennen vorwiegend auf eine d- funktionale Auseinandersetzung mit den Anforderungen der Arbeit zuruck. Als Burnout-begunstigender Faktor wird dabei etwa ein passiv-resignativer - waltigungsstil erachtet (vgl. a. a. O., S. 17ff. ). Mitarbeiter, die nicht uber die Fahigkeit verfugen, Probleme offensiv zu bewaltigen und bei Misserfolgen rasch resignieren, neigen gemass den Autoren eher zum Ausbrennen als Mitarbeiter mit einem aktiven Bewaltigungsverhalten, wie dies auch die Ergebnisse vorliegender empirischer Studien belegen (vgl. z. B. Barth 1992, S. 168; Koerner 2002, S.